查德讀點書 (Chad.Yuch, ChadHsieh)

《解構顧客價值鏈》書中針對企業如何回應被脫鉤、被顛覆的風險的部份表示若企業可被脫鉤，則脫鉤後會帶來多大的損失，是否會讓企業陷入困境?此問題的關鍵因素為 "企業是否還在消費者的考慮集合(Consideration Set)"

簡單的說就是檢視消費者在選擇某一個產品時，企業品牌是否有在消費者心中的候選名單中。假設脫鉤者(即顛覆者)出現使得你的品牌從消費這得考慮集合中消失，則表示可能有極高的顛覆風險及損失

不同消費者在意的因子不同，表示不同消費者比較的基準點不同，故在衡量考慮集合的變化走向時需確認消費者比較的基準點才可知知道問題的嚴重程度，以購買車為例可能有以下考慮基準點

■ 基準點1：

我應該買汽車 or 柴油車?→屬於標準競爭，無顛覆狀況

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《解構顧客價值鏈》此書針對企業如何評估可能有被脫鉤的風險中提出考慮價值漏損的概念(請參考此篇【企業如何回應被脫鉤、被顛覆的威脅?】)

此篇說明書中說明的 "價值漏損" 評估方式

在說明之前需先了解  "消費者剩餘" 的概念：

消費者剩餘基本概念就是人們會願意掏錢買一個商品的衡量標準是消費者心中對該商品的預期價格與此商品實際價格的價差

例如看到一件喜歡的衣服，可能心中預期的價格是$800，但實際售價是 $500，就會覺得 "便宜啦"，於是就掏錢買了，$800-$500 間的 $300 價差即為消費者剩餘

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《解構顧客價值鏈》此書提及企業對潛在的脫鉤者時必須要先考量是否要做出回應 (也就是評估公司是否要針對脫鉤者有所制衡的動作)；若要回應的話需評估回應的方式'，不同的方式需耗費的公司資源及成本不同，故須審慎評估如何回應。書中提出以下思考流程幫助企業進行評估

書中以顛覆吉列刮鬍刀的Dollar Shave Club 為例說明以下三個環節，將書中重點及加上個人查詢的補中資訊摘要如下：

吉列刮鬍刀 V.S. Dollar Shave Club 背景摘要：

吉列刮鬍刀以用頂尖科技(2003年研發經費達2.02億美元)提供不同性質的刮鬍刀(有興趣可看看目前主打的產品系列)、可換刮鬍刀的商業模式及大量的專利護城河下締造過7成市佔率的榮景

但隨著消費者行為的轉變，越來越多消費者覺得吉列的刮鬍刀頭很貴，每次更換刀頭都有被吉列綁架的感覺且根本不需要這麼多元的刮鬍刀類型，只要能用就好

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消費者的需求從未消失，只是重新分配。先滿足顧客消費價值鏈中的一個環節，就能用需求驅動新商機！

數位化浪潮推動許多創新商業模式，這些成功的創新商模到底是靠甚麼方式找到顛覆的切入點呢?

本書作者特謝拉（Thales S. Teixeira）在哈佛商學院教授數位行銷，經過數10年深入分析市場的創新商模，拜訪 Airbnb、沃爾瑪、Google、Facebook 等高階主管

發現目前正在進行的大規模顛覆市場原因是顧客消費模式轉變而非科技(科技只是推動創新的加速器，而非主因)，且此現象橫跨各種產業且變化的速度很快，傳統或新創都有隨時被取代的風險。

書中說明創新者要如何找到合適的切入角度及既有企業要應對新創者威脅的評估方法，故此書十分適合新創及既有企業主管們參考

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很多時候創業家需走過漫長迂迴且品嘗數次失敗的路才能成功，《解構顧客價值鏈》此書作者在針對幾十個潛在脫鉤者的研究中歸納出新創公司創業之路的幾個步驟，並稱為 "創新三階層"

此架構協助創業者能清楚區分商業想法中創新與非創新的部份，也促使只以直覺行事的人可闡述、測試與驗證其假設。

創新三階層:

第1層：闡述當前傳統或標準模式

第2層：發展標準模式的數位版本

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要成為脫鉤者必須要找到可合適的脫鉤環節，此處將介紹《解構顧客價值鏈》此書中提供的方法

在了解尋找可脫鉤環節的方法前，必須要先瞭解顧客價值鏈中三個活動類型

■ 價值創造(Value Creating)：會為顧客創造價值的活動

■ 價值收費(Value Charging)：替顧客創造價值時所需收取的費用(直接跟顧客收費或跟第三方)

■ 價值侵蝕(Value Eroding)：顧客在獲取價值過程中需耗費的成本，但此成本沒為顧客創造價值也沒讓企業收到費用

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近期 FB 上出現很多新零售相關訊息，『新零售』被此關鍵字在本週也是滿熱搜的

( 此圖擷取自 Google Trend )

這幾天又以線上電商巨擘亞馬遜宣布以137億美元併購生鮮超市Whole Foods 是現在比較熱門的議題，所有 Amazon 在實體上的一舉一動都被各界關注。線上電商伸手進實體零售的還有去年的 『阿里巴巴進軍實體零售業，26億美元收購銀泰』，另外還有實體零售強攻線上電商的『Wal-Mart 以台幣945 億元收購電商企業Jet.com 挑戰龍頭Amazon』，總之就實體零售跟線上電商都卯起來想搶對方原本佔的餅。

在『新零售是在玩什麼』這篇中有簡單摘要對新零售初步瞭解的摘要。為了想要瞭解更多新零售的內涵，花了兩天研讀了這本 《 零售4.0：零售革命，邁入虛實整合的全通路時代 》

以下幾個問題是期望能得到的資訊

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在這個什麼產業都在講『數據力』的時代，若跟客戶(或跟你主管)討論市場營銷策略沒提到『使用者行為』跟『數據』這幾個關鍵字，完全沒專業形象可言..

『透過這個XXX機制，我們可以追蹤到YYY這類的使用者行為，然後針對蒐集下來的OOO數據結果，就能針對達到ABC這個目標擬定更有效的策略』

講到上述藍字時若能再搭配交響樂指揮家時而優雅、時而有氣勢的手勢，大概就可以有好像有一點點專業的感覺...

但是，客戶(或你主管)真的沒這麼容易被迷惑，沒有一點內涵，就算把整個命運交響曲指揮完也沒人理你

為了有這部分的內涵，所以今天一口氣餵食了這本 《指尖下的大數據：運用Google Analytics發掘行動裝置裡的無限商機》

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今年3月阿里研究院提出新零售研究報告後『新零售』三個字又熱起來了，4月份還有公司直接改名叫『新零售』 很好的SEO 也很有話題性

身為一個常常需要到書店借廁所的糞青，不小心看到數位時代5月份也標了個『新零售崛起 實體店的科技逆襲』一定要好好在馬桶上跟一下熱潮

好的..什麼是『新零售』呢？

從去年 10月馬雲提出這個觀點後應該已經問爛了，而在阿里研究報告定義新零售是 "以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售型態"

好抽象啊...實在內涵不足，不知道泛零售型態是什麼...

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50% 的心力要用在獲得集客力

大部分的公司都有機會發展出一套產品(實體商品或服務等都算)，且大多的公司在產品開發階段將所有心力投入在產品開發上

產品的功能或機制可能主要來自公司內部同仁自己對市場的想法所制訂(或是從某些早期顧客中得到的需求延伸發展)

通常的步驟是公司內部覺得產品已經開發完成、成熟了，將產品推上市場，且在此時開始投入行銷費用在SEO、FB廣告、部落格廣告、網紅等集客管道開始行銷推廣產品以便觸及目標客群，得到客群回饋後進行產品調整及優化。

透過這個循環讓產品越來越好、越來越貼近市場需求、越來越多人使用、越來越多營收(廣告營收或產品實際銷售營收等)

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摘要一下目前認知到『直播』這產業的觀念

1. 直播不就視訊嗎？很早以前就有老梗了，現在為何紅成這樣？

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